Le responsable d’unité d’intervention sociale, un manager d’un écosystème Éléments de cadrage

En vue de permettre aux stagiaires en formation CAFERUIS d’appréhender la fonction de cadre intermédiaire pour laquelle ils se prédestinaient, j’avais en tant que responsable de formation développé un outil  définissant ses fonctions comme celles d’une gestionnaire et manager d’un écosystème. Cet outil avait été diffusé après validation par les parties prenantes de la formation à l’ensemble de celles-ci.

  1. La fonction de cadre intermédiaire

Comme évoqué dans l’annexe I de l’arrêté du 8juin 2004, les cadres intermédiaires sont des encadrants et responsables d’unité d’intervention sociale, « en responsabilité d’une unité de travail, qui ont pour mission principale l’encadrement d’une équipe et des actions directement engagées auprès des usagers».[1]  Promoteurs de l’autonomie et de la protection des personnes, de la cohésion sociale, de l’exercice de la citoyenneté, ils tendent à prévenir les exclusions et à en corriger les effets.  La  position de cadre « intermédiaire » au sein d’une organisation  se trouve ainsi au croisement de multiples relations d’acteurs :

  • les équipes et la direction,
  • les usagers et les équipes,
  • les usagers et la direction,
  • les partenaires et la direction,
  • les partenaires et les équipes,
  • les partenaires et les usagers.

Véritable trait d’union, il en va de sa responsabilité d’organiser, entre des espaces institutionnels différents, un dialogue au travers d’un accompagnement quotidien, tout en partant du postulat que son action ne peut être que multidimensionnelle. [2]

2. Une fonction qui engage la mise en œuvre de sept types d’activités 

Responsable d’une unité de travail, ils sont en charge de :

  1. la conception et la mise en œuvre du projet de service ou de l’unité. A ce titre, il doit avoir une connaissance fine du public auprès duquel il intervient et pour lequel il devra arbitrer certaines décisions ou propositions d’équipe. 
  2. l’animation et la conduite de l’équipe
  3. le développement des compétences individuelles et collectives ;
  4. la gestion et la planification des moyens matériels et budgétaires de l’unité ;
  5. le recueil, le traitement, l’analyse et la transmission des informations et propositions du terrain ;
  6. la participation à la construction du projet de l’institution ;
  7. le repérage, la connaissance des partenaires directs et de leurs actions ainsi que le positionnement du service face aux différents partenaires.

3. Une fonction qui s’exerce sur trois niveaux qui interagissent

La compétence  se définit comme  un ensemble  de  comportements qui  permettent  à un  individu  d’exercer efficacement  une  activité considérée  comme  complexe (Dictionnaire de pédagogie).[3]  Mélange de  connaissances  et de  comportements  qui nécessitent un  investissement  psychologique, elles s’entrevoient comme autant de ressources dont dispose un acteur. Résultat  de leur  combinaison   et  de leur articulation (Le Boterf,1998/1999) [4],elle caractérise des  savoirs  mis en  action tout en permettant à un acteur en situation professionnelle de répondre aux  besoins  d’une situation  donnée  à un  moment  donné(Dugué, E., 1999).[5] Ces ressources renvoient :

– pour les unes, aux connaissances relatives à la théorie, reliées à l’idée  de  « savoir que »,  elles composent les savoirs,

– pour les autres :

  • aux  connaissances relatives  aux  procédures à  utiliser  pour atteindre  un  but, reliés au  « savoir  comment », elles composent les savoir-faire,
  • aux attitudes adoptées,résultant de l’association des deux précédentes données et  relevant du  domaine  affectif elles permettent  d’ajuster les savoirs et savoir-faire, elles composent les savoir-être.

Prenant en compte le cadre réglementaire du CAFERUIS, ce triptyque de savoirs  peut être classifié comme suit, conformément à l’arrêté du 8 juin2004 :

3.  Une fonction qui nécessite  d’être en capacité de savoir mettre en musique  de l’ensemble des parties prenantes

La mise en œuvre des fonctions de cadre intermédiaire nécessite tout autant d’avoir conscience que de prendre  en compte la complexité du système avec et dans lequel ce cadre interagit. A ce titre, il doit être en capacité de mettre en musique l’ensemble des parties prenantes de l’offre de service qu’il est en charge de proposer. Parce que toute personne ou entité sur laquelle les activités, les produits et les services de son organisation ont un impact, influence à son tour les actions et les stratégies de cette organisation[6]. 

Le schéma qui suit expose les parties prenantes de l’action engagée par le cadre intermédiaire[7],   à  chacune de celles-ci est attribuée une priorité spécifique, chacune étant impactée ou impactant le système à un niveau singulier (macro, méso, micro))  .



5. En conclusion

Au vu de l’analyse des fonctions que nous venons de présenter, nous avons dénommé le responsable d’unité d’intervention sociale “manager d’un écosystème”.  

Pourquoi ? Parce que :

  1.  la notion de système caractérise, selon Ludwig Von Bertalanfly, « un ensemble d’éléments interdépendants, c’est-à-dire liés entre eux par des relations telles que, si l’un est modifié, les autres le sont aussi et que par conséquent, tout l’ensemble est transformé. »[8]. Qu’en outre dans tout système,  les éléments interdépendants sont en interaction et organisés en fonction d’un but (Joël de Rosnay)[8].
  2. les parties prenantes de l’action d’un responsable d’unité d’intervention sociale s’entrevoient comme autant d’éléments interdépendants et agissant tous dans un même but, à savoir promouvoir l’autonomie et la protection des personnes accompagnées tout en assurant le possible exercice de leur citoyenneté. Cependant les intérêts de chacun sont autres.  A charge donc pour ce responsable de trouver les moyens de répondre à la commande sociale qui lui est passée, en respectant droits, besoins et prérogatives que confère à chaque partie prenante  la position qu’elle occupe dans le système.
  3. le management caractérise une “démarche rationnelle de coordination de toutes les ressources d’une entreprise (humaines, physiques, financières, …) en vue d’atteindre des objectifs précis[9]. Par ailleurs, une démarche  de coordination consiste selon Fayol à «relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts » (1916, cité par Alsène et Pichault [10])  et selon VAN DE VEN et al. à « coordonner signifie intégrer ou relier ensemble différentes parties d’une organisation pour accomplir un ensemble collectif de tâches » (1976, cité par Alsène et Pichault[11]). Aussi interroger les mécanismes de coordination favorables à l’atteinte des objectifs qu’aura à développer un responsable d’unité d’intervention sociale, pour répondre à la commande qui lui aura été passée par sa direction, sera nécessaire pour en décrypter les divers enjeux pour lui-même et également pour l’organisation qui l’emploie. Nous tenterons de présenter ces derniers dans un prochain billet.

[11] ALSÈNE, É.,PICHAULT, F., « LA COORDINATION AU SEIN DES ORGANISATIONS: ÉLÉMENTS DE RECADRAGE CONCEPTUEL » – in GÉRER ET COMPRENDRE • MARS 2007 • N° 87 – PP 61/81

[10] ALSÈNE,É., PICHAULT, F., « LA COORDINATION AU SEIN DES ORGANISATIONS: ÉLÉMENTS DE RECADRAGE CONCEPTUEL » – in GÉRER ET COMPRENDRE • MARS 2007 • N° 87 – PP 61/81

[9] Raynal, Fr., Rieunier, A., (1997), Pédagogie : dictionnaire des concepts clés,apprentissages, formation et psychologie cognitive, Ed. ESF, Château Gontier, Coll. « Pédagogies »,   p216

[8] Donnadieu Gérard, Durand Daniel, Neel Danièle, Nunez Emmanuel,Saint-Paul Lionel – L’Approche systémique : de quoi s’agit-il ? – Synthèse des travaux du Groupe AFSCET- ” Diffusion de la pensée systémique – 11p

[7] En référence au schéma exposé dans « La Responsabilité   Sociale des entreprises au service de la qualité de l’emploi  dans les associations du secteur  sanitaire, social, et médico-social »   / GUIDE     URIOPSS   Pays de Loire  / p13

[6] Le GRI (Global Reporting Initiative – Norme ISO)

[5] Elizabeth  Dugué in Revue Éducation  permanente, octobre  1999, La logique  de  la compétence, numéro  140, Albi,directeur  de  la publication  Guy  Jobert, première  partie, La logique  de  la compétence : le retour du passé, p 11.

[4] Le  Boterf , G., (1998- 1999), L’ingénierie des  compétences, Éditions  des  Organisations, Saint- Just – la – pendue,deuxième  éd. revue  et corrigée,  p 36.

[3] Raynal, Fr., Rieunier, A., (1997), Pédagogie : dictionnaire des concepts clés,apprentissages, formation et psychologie cognitive, Ed. ESF, Château Gontier, Coll. « Pédagogies »,  p76.

[2] WEILL, B., « Une approche phénoménologique de la fonction de chef de service », in Chef de service dans le secteur social et médico-social : enjeux, rôles et stratégies d’encadrement, 2013, chapitre 8.

[1] Arrêté du 8 juin 2004 relatif au certificat d’aptitude aux fonctions d’encadrement et de responsable d’unité d’intervention sociale – paru au JO du 1er juillet 2004 -Annexe I


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